III Spotkanie FAOO miało temat prowokujący do myślenia, do konfrontacji z doświadczeniami: „Czy organizacje pozarządowe dobrze zarządzają ludźmi?”. Nikt wprawdzie nie odważył się udzielić na nie jednoznacznej odpowiedzi, lecz z prezentacji i dyskusji wynikało, że jest mnóstwo sposobów na „dobre zarządzanie”, ale i liczne pułapki czyhają na kadrę kierowniczą.

„Od zawsze” mówi się, że ludzie są najcenniejszym kapitałem organizacji pozarządowej. Że ich entuzjazm, gotowość do działania, energia, misyjność, wytrwałość i inne cechy powodują, że polski sektor pozarządowy funkcjonuje tak a nie inaczej, a organizacje, mimo zawirowań finansowych czy strukturalnych, radzą sobie, rozwiązują problemy, wspierają różne formy działania Polaków.

Z drugiej strony pojawiają się skargi: na niestabilność finansową, na brak pewności zatrudnienia, na nienajlepsze relacje między kierownictwem a pracownikami, na brak wpływu na działanie organizacji, na „słabe” liderstwo. To z perspektywy pracowników. Szefowie zaś zwracają uwagę na inne podejście osób dołączających do zespołów, którzy traktują fundacje i stowarzyszenia po prostu jako miejsca pracy i oczekują za to określonych świadczeń, regularności pracy, możliwości rozwoju, nie chcąc dać z siebie więcej, realizować misji mimo trudności, za wszelką cenę.

Sytuacja nie jest łatwa i trudności leżą po obu stronach (pracodawców i pracowników), tak jak w innych sektorach. To, co jednak wyróżnia sektor pozarządowy, to częste marginalizowanie zagadnień związanych z zarządzaniem ludźmi – organizacje raczej nie mają działów „zasobów ludzkich”, menedżerowie i menedżerki nie ukończyli studiów przygotowujących do kierowania zespołami, a z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor wynika, że tylko 8% organizacji wysłało kiedyś kogoś na szkolenie związane z zarządzaniem ludźmi. A książek o zarządzaniu ludźmi w III sektorze też wiele nie można znaleźć… Powszechne jest też przekonanie, że to nie korporacja i jak działa się dla misji, to wymaga to poświęceń, a nie pochylania nad sprawami osób, które tej misji mają służyć.

III Spotkanie FAOO stanowiło okazję, żeby przyjrzeć się temu problemowi i poszukać rozwiązań, które mogą usprawnić zarządzanie ludźmi w organizacjach pozarządowych i nadać mu ważność. W pierwszej części Marta Gumkowska ze Stowarzyszenia Klon/Jawor przedstawiła wyniki badań polskich organizacji pozarządowych w kontekście zarządzania ludźmi, wskazując, że rozwinięte systemy i mechanizmy „kadrowe” nie są zbyt popularne w większości polskich fundacji i stowarzyszeń.

Jeśli już występują, to zwykle w największych organizacjach – Marta Gumkowska zwróciła uwagę na korelację między wysokością budżetu organizacji a stopniem zainwestowania w „zasoby ludzkie” – wynagrodzenia, politykę personalną, ścieżki rozwoju, hierarchię. Organizacje należące do kategorii „przedsiębiorstw ngo” (wg terminologii używanej w raporcie badawczym) posiadają i realizują plany i strategie, zatrudniają pracowników, stosują procedury i podział zadań w zespole. Charakteryzuje je codzienna, intensywna praca.

„Przedsiębiorstwa ngo” mocno wyróżniają się na tle pozostałych kategorii („spontaniczników”, „hierarchicznych aktywistów” i „demokratycznych zadaniowców”), również dlatego, że dysponują średnim rocznym budżetem w wysokości około 600 tysięcy złotych – dla pozostałych grup jest to między 5 a 24 tysiącami złotych.

Badania nie wskazały jednak, co od czego zależy – czy duże budżety wymuszają uporządkowanie zarządzania ludźmi, czy też dobre zarządzanie ludźmi wpływa na możliwość sprawniejszego zarządzania organizacją i efektywniejszego pozyskiwania środków na działania.

Prezentacja wyników badań stała się przyczynkiem do dyskusji wśród uczestników i uczestniczek III Spotkania FAOO. Zwracano uwagę na niedoskonałości systemu zarządzania ludźmi w organizacjach, pojawiały się też próby diagnozy tego stanu oraz sugestie do organizatora badania, Stowarzyszenia Klon/Jawor, o co warto uzupełnić kolejną edycję. Najważniejszym jednak wnioskiem było zidentyfikowanie pułapki, w jaką można wpaść traktując „organizacje pozarządowe w Polsce” jako jednorodny zbiór o podobnych problemach. Liczba organizacji, jak i zróżnicowany profil ich działalności i formy funkcjonowania, nie pozwalają ani na jedną diagnozę stanu zarządzania, ani na jedną „receptę”. Koniecznie jest podejście bardziej szczegółowe, oparte na doświadczeniach praktycznych.

I to podejście „praktyczne” znalazło się w programie III Spotkania FAOO – dwie kolejne sesje tematyczne dotyczyły głównych dylematów związanych z zarządzaniem ludźmi oraz – bardziej szczegółowo – problemowi zmiany pokoleniowej i sukcesji w organizacjach pozarządowych. W tych dwóch częściach, w roli gości, wzięli udział doświadczenia menedżerowie i menedżerki III sektora, którzy podzielili się z uczestnikami swoimi przemyśleniami i rekomendacjami.

Paweł Jordan, prezes Stowarzyszenia BORIS, podkreślał znaczenie jednego z omawianych „dylematów”, z jakimi mierzy się na co dzień. Czy cały zespół organizacji pozarządowej musi być „misyjny?” Czy nie wystarczy, jeśli ktoś będzie bardzo dobrym, rzetelnym fachowcem? Zwracał również uwagę, że dla niektórych osób „realizacja misji” oznacza przyzwolenie na nieco niższą jakość pracy i wskazywał, że to bardzo poważne niedopatrzenie ze strony kadry kierowniczej. Dużo miejsca w swojej prezentacji poświęcił również roli lidera i jego relacjom z resztą zespołu. Jak kierować, dając równocześnie wpływ i poczucie odpowiedzialności?

Przemysław Radwan-Röhrenschef, prezes Fundacji Szkoła Liderów, szczególny nacisk położył na kwestię zarządzania przez lidera, uczulając zebranych na niepokojące zjawisko – w części organizacji pozarządowych na pierwszym miejscu stawia się „dbanie o pracowników” rozumiane jako dawanie wpływu, tworzenie możliwości rozwoju, umożliwianie realizacji pasji itd., zapominając przy tym, że może to się dziać ze szkodą dla organizacji, której głównym celem jest przecież realizacja misji, a nie rozwijanie pracowników. Motywowanie jest ważne dla szefa, ale równie ważnym zadaniem jest zadbanie o finansowanie, pilnowanie wypełniania obowiązków, dbanie o jakość pracy itd.

Inne podejście zaprezentowana Ewa Smuk Stratenwerth ze Stowarzyszenia Ekologiczno-Kulturalnego „Ziarno” ze Słubic. W jej opinii, w ogóle nie powinno mówić się o „zarządzaniu zasobami ludzkimi”, a o „pracy z ludźmi”. I nie, że „ludzie są zasobem organizacji”, a że „ludzie mają zasoby, które można wykorzystać w organizacji”. Podkreśliła znaczenie pracy indywidualnej z członkami zespołu, wspierana ich, poszukiwania właściwych ścieżek rozwoju. Kierowanie ludźmi w „Ziarnie” to „szlifowanie diamentów”.

Ostatnia sesja poświęcona była zmianie pokoleniowej w organizacji i problemowi sukcesji. Temat ten jest ważny z co najmniej dwóch powodów – na rynku pracy coraz więcej jest osób, które do organizacji pozarządowych przychodzą „do pracy”, a nie są ich założycielami, członkami, osobami zaangażowanymi w powstawanie i rozwój. Po drugie – wielu „założycieli” organizacji, dużych, znanych stowarzyszeń widzi potrzebę przygotowania młodszych współpracowników do współkierowania organizacjami, „wychowywania” liderów, liderek.

Jacek Kucharczyk, prezes Instytutu Spraw Publicznych (ISP), sam doświadczył takiej „zmiany pokoleniowej” pięć lat temu, kiedy po szybkim odejściu z fundacji jej dotychczasowej prezeski został wybrany na jej miejsce. W tym czasie też nastąpiły inne zmiany i obecnie ISP jest organizacją, w której wiek większości członków zespołu mieści się w przedziale 20-30 lat. Jak mówi Kucharczyk, ta sytuacja „wiekowa” jest ciekawym doświadczeniem, bo osoby te są zaangażowane w pracę, świetnie do niej przygotowane i jej oddane, ale zarazem jest to pokolenie, które bez oporów i śmiało mówi o swoich potrzebach, wie, czego chce od życia i pracy i idzie za tym.

Trzy pokolenia pracowników w swojej organizacji dostrzega Danuta Przywara, prezeska Helsińskiej Fundacji Praw Człowieka (HFPC). Jak mówi, pierwsze było pokolenie „walki”, z okresu sprzed 1989 roku. Potem pojawiło się pokolenie „transformacji” – osób, które zachłysnęły się możliwościami działania w latach 90-tych, na fali upowszechniania tematyki praw człowieka, ale i atmosfery współpracy, współdziałania w całym III sektorze, łączenia sił, przyjaznych stosunków z administracją. Trzecim pokoleniem, które jest „dzieckiem” wejścia Polski do UE, jest pokolenie „korporacji”. Duże projekty i duże pieniądze, jakie się wówczas pojawiły na rynku pozarządowym, spowodowały napływ do sektora osób, które szukały przede wszystkim możliwości pracy. W HFPC widać te trzy pokolenia i prawdziwym wyzwaniem jest pogodzenie tych różnych perspektyw, wspomnień, doświadczeń. Pewną odpowiedzią na to wyzwanie jest skład zarządu – Danuta Przywara jest jedyną przedstawicielką „pokolenia walki”, pozostałe osoby są z pokoleń późniejszych.

Ostatnim prelegentem był Piotr Szczepański, prezes Fundacji Wspomagania Wsi, który szczególny nacisk położył na różnice międzypokoleniowe. Zauważył, że każda generacja ma nieco inne podejście do pracy, misji życiowej i celów, a sztuką menedżera jest budowa międzypokoleniowego kapitału społecznego w organizacji. I że nie polega to na paternalistycznym poklepywaniu „młodszych” przez „starszych”, a takim kierowaniu, aby bazować na silnych stronach wszystkich pokoleń. I dobrze mieć w organizacji ludzi w każdym wieku, bo to wzbogaca zespół i efekty jego pracy.

Jak podczas każdego Spotkania FAOO, również i tym razem osoby uczestniczące miały możliwość bliższego spotkania się z prelegentami – „sesje stolikowe” pozwoliły zadać pytania, podzielić się uwagami, zgłosić wątpliwość czy dyskutować z tezami postawionymi przez gości w czasie prezentacji.

III Spotkanie FAOO zakończyło się sesją pracy indywidualnej – każda osoba mogła zastanowić się, jakie konkretne działania może podjąć, aby polepszyć jakość zarządzania ludźmi w swojej macierzystej organizacji. Pomysły zostały zapisane i odczytane – może też inne osoby skorzystają?

Podobnie jak w przypadku wcześniejszych Spotkań FAOO, powstaje materiał filmowy podsumowujący wystąpienia gości – wkrótce zostanie zamieszczony na platformie Kursodrom. Zapraszamy!